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Bilbao

Il settore culturale è un potenziale comparto trainante dello sviluppo economico. Esso comprende: beni culturali, spettacolo dal vivo, produzione d’arte contemporanea, fotografia, cinema, industria televisiva, editoria, industria multimediale, moda, design, spazi pubblici urbani (parchi, piazze, ecc.) e, in alcuni casi, anche lo sport.

Sia in Europa che nel Nord America, a partire dagli anni ’70, sono state elaborate e sperimentate specifiche strategie per la nascita di distretti culturali con lo scopo di rivitalizzare le aree urbane in crisi o con un patrimonio edilizio sottoutilizzato.

In questo modo, parti della città diventarono luoghi di cultura privilegiati per l’insediamento di musei, di spazi espositivi, di teatri, di studi di artisti, di gallerie d’arte, di sale di concerto, ecc. facilitando processi di integrazione intersettoriale, creando una nuova economia con l’insediamento di nuove attività e rivitalizzando aree urbane degradate e in crisi.

Alcuni esempi possono chiarire il contenuto e la portata di questa strategia.

Glasgow

Glasgow Action costituisce un caso interessante con il suo importante piano di recupero, miglioramento e rivitalizzazione del centro urbano, la realizzazione di un grande centro espositivo, la nascita di importanti associazioni e organizzazioni culturali, la rete internazionale di artisti chiamati a ravvivare la città.


La città iniziò la sua attività creando un distretto culturale attraverso la rivitalizzazione di un’area centrale: la Merchant City. Altri interventi furono realizzati in altre parti della città storica in collaborazione con le istituzioni locali: in prima fila sempre il Glasgow District Council e il Greater Glasgow Tourist Board.

Le istituzioni culturali di maggiore prestigio già operanti nella città (la Scottish Opera, Ballet and Orchestra, la BBC Symphony Orchestra e il Citizens Theatre) furono individuate come le risorse su cui basare questo diverso modello di sviluppo. Queste risorse furono incrementate negli anni successivi con l’apertura di nuove gallerie (la Burrell Collection) e con la creazione di un festival annuale (il Mayfest).

Fu dato inizio a una vigorosa campagna di marketing urbano basata sulla promozione del patrimonio e delle attività culturali della città.

Contemporaneamente fu realizzato un centro espositivo e per congressi di rilevanza nazionale e fu creata una fitta rete di rapporti con le “associazioni di artisti” per animare culturalmente, specialmente nei mesi estivi, la città. Insieme a queste associazioni furono realizzati festival internazionali di musica (dal jazz al folk), danza e teatro di strada. Tutte queste iniziative vennero realizzate sulla base di un programma triennale.    

Una società non profit creata negli anni ’70, la Workshop and Artists Studio Provision Scotland Ltd., ha contribuito allo sviluppo di questa centralità urbana offrendo agli artisti (pittori, scultori, designer) e agli artigiani specializzati (oreficeria artistica, lavori su vetro, ecc.) sia accomodation (studi e abitazioni a prezzi contenuti e con contratti temporanei) che servizi di supporto (marketing, commercializzazione, servizi espostivi, ecc.). Questa società è attualmente titolare di circa 500 gallerie sparse in tutta la Scozia comprese le zone rurali ed il suo supporto è fondamentale per l’affermarsi di giovani artisti.

Sulla base di questo insieme coordinato di attività fu possibile rivitalizzare un’area urbana in declino e sviluppare un’ industria turistica in grado di accrescere in modo significativo il reddito e l’occupazione della città.

Il “modello Glasgow” è stato successivamente applicato ad altri grandi città della Gran Bretagna in crisi come Liverpool, Sheffield o Manchester ma anche dell’Europa come Rotterdam e Bilbao.

Bilbao

Il caso di Bilbao è abbastanza noto. Alla fine degli anni ’80, l’area metropolitana di Bilbao, che da sola produce circa la metà del prodotto interno lordo (PIL) del Paese Basco, è una città industriale che presenta evidenti segni di declino.


Per uscire dalla crisi il Governo basco e le autorità locali decidono, nel 1989, di procedere all’elaborazione di un Piano strategico per la rivitalizzazione dell’area metropolitana di Bilbao che aveva l’obiettivo di trasformare la città in una metropoli di servizi avanzati. Questo, ha dato vita ad importanti infrastrutture al servizio della cultura, fra cui il Palazzo dei Congressi e dei Concerti (Euskalduna) e il Museo Guggenheim.

Quest’ultimo, a 12 mesi dall’apertura, è stato visitato da un milione e 360 mila persone mentre le previsioni del piano, elaborate nel 1996, non superavano le 450 mila unità.

Da uno studio commissionato dal direttore della Fondazione Guggenheim risulta che il nuovo museo di arte moderna ha provocato un consistente incremento dei turisti (per il 25% provenienti dall’estero) con un’alta “disponibilità a spendere”. La spesa aggiuntiva annua dei turisti per la cultura è stata valutata in circa 400 miliardi di lire. Le entrate fiscali aggiuntive generate da questa spesa, con flussi stabili, hanno permesso al governo basco di recuperare in 4 anni il costo sostenuto per la realizzazione del Museo.

Il museo divenne l’emblema della città, consentendole di inserirsi nel circuito delle grandi mostre che si svolgono nelle principali capitali del mondo. Per non parlare dell’indotto generato in termini occupazionali.

St. Louis

Altro caso emblematico è quello di St. Louis negli Stati Uniti, nel 1996, nato dalla mobilitazione di 1200 volontari e dalla forte sensibilizzazione dell’amministrazione locale.


Pertanto, nasce un percorso che porterà nel 2004 al Piano strategico di St. Louis, ideato allo scopo di creare un vero e proprio progetto di sviluppo fondato sulla cultura e basato in ampia misura sul coinvolgimento della comunità locale che, tramite l’istituzione di gruppi di lavoro, partecipa attivamente nel definire gli obiettivi e l’agenda di priorità.

Il piano prevedeva 11 obiettivi strategici, immediatamente tradotti in un programma d’azione fatto di scadenze, di puntuali parametri di misurazione della performance, di stanziamenti di risorse e di assunzione di responsabilità. Il piano d’azione coinvolge i vari attori locali: istituzioni pubbliche, imprese provate e associazioni di cittadini.

Fondazione Palazzo Strozzi

La Fondazione Palazzo Strozzi è stata istituita nel 2006 con l’ obiettivo principale di portare a Firenze un approccio internazionale nell’organizzazione di eventi culturali, fornire una piattaforma per la sperimentazione e un luogo per il dibattito e la discussione, creare nuove sinergie con altri soggetti e diventare un catalizzatore per la cultura in senso lato.


La Fondazione Palazzo Strozzi non rappresenta solo un esperimento di governance, ma anche di innovazione sostenibile. In questi anni la Fondazione ha articolato la propria vocazione a promuovere eventi culturali di livello internazionale e di restituire Palazzo Strozzi a Firenze.

La Fondazione ha deciso di espandere le proprie attività inaugurando il Centro di Cultura Contemporanea Strozzina che offre un articolatissimo programma di esposizioni e attività collaterali, uno spazio caffè e servizi multimediali.

Nel corso degli anni, la Fondazione ha allestito esposizioni pensando anzitutto alla soddisfazione dei visitatori cui viene riservata un’attenzione speciale: dalle apposite didascalie per famiglie e bambini, ai percorsi per ipovedenti, alle informazioni video nel cortile.

Nel 2012, la Fondazione ha continuato a perseguire con efficacia le proprie finalità istituzionali sia a livello locale, con l’arricchimento dell’offerta culturale rivolta al pubblico fiorentino sia quella internazionale con l’obiettivo di accrescere l’attrattività di Firenze quale meta turistica internazionale. Le attività culturali organizzate da Palazzo Strozzi hanno coinvolto circa 59 mila persone.

Nello stesso periodo, la Fondazione si è focalizzata sull’offerta verso giovani e le famiglie, riuscendo ad aumentare la partecipazione di questi gruppi da 11 mila presenze del 2011 (20% del totale) a 19 mila presenze del 2012 (37%), oltre che rafforzare le conferenze e attività culturali passate da 17 a 20 mila partecipanti. Si può quindi constatare come il numero totale di partecipanti sia salito del 6%.

Altri esempi virtuosi:

Teatri di Pietra – Rete dei teatri antichi e delle aree archeologiche, un progetto di riqualificazione del territorio e delle tradizioni culturali del Sud Italia attraverso il Teatro, Fondazione Musei Civici di Venezia, che gestisce e promuove un sistema museale ricco ed articolato, complesso ed economicamente sano formato da 32 sedi museali.

Altri articoli utili:
Investire in cultura significa investire direttamente nella propria azienda
Bibliografia:
1) Organizzare i distretti culturali evoluti, AA.VV
2) Nuovi territori. Riflessioni e azioni per lo sviluppo e la comunicazione del turismo culturale, Rossella Martelloni
3) I distretti culturali. Nuove opportunità di sviluppo del territorio, Pietro Valentino

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